Phong cách lãnh đạo theo tình huống: Ví dụ và lưu ý cần nắm

Trong môi trường kinh doanh biến động ngày nay, vai trò của lãnh đạo không còn cố định, mà còn đòi hỏi khả năng linh hoạt thích ứng với các tình huống cụ thể. Khái niệm “phong cách lãnh đạo theo tình huống” vì vậy trở thành một yếu tố quan trọng trong việc xác định sự thành công của một tổ chức. Trong bài viết này, chúng ta sẽ đi sâu vào khám phá về khái niệm này, các ví dụ lãnh đạo theo tình huống và cách thức áp dụng  thực tế để phát triển một phong cách lãnh đạo linh hoạt và hiệu quả trong mọi hoàn cảnh.

1. Phong cách lãnh đạo theo tình huống là gì

Một cách ngắn gọn, lãnh đạo theo tình huống là biểu hiện của tính linh hoạt và yếu tố quan trọng trong việc thực hiện phong cách này là khả năng thích ứng. Các nhà lãnh đạo theo tình huống không bám vào một kỹ năng cụ thể mà thay vào đó, họ linh hoạt chuyển đổi giữa các phong cách lãnh đạo để đáp ứng các yêu cầu biến đổi của tổ chức và nhân viên. Họ cần có cái nhìn sâu sắc để nhận biết khi nào cần thay đổi và lựa chọn chiến lược lãnh đạo phù hợp với từng tình huống mới.

Hiện nay có hai mô hình lãnh đạo theo tình huống được nhiều người biết đến, một là mô hình của Daniel Goleman, và một mô hình khác của Ken Blanchard và Paul Hershey.

2. Mô hình lãnh đạo theo tình huống của Blanchard và Hersey

Lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống được đưa ra lần đầu vào những năm 1960 bởi TS. Paul Hersey và Kenneth Blanchard – 2 tác giả cuốn “The One Minute Manager“. Trong quá trình phát triển Mô hình Lãnh đạo theo Tình huống, TS. Hersey đã đặt ra hai câu hỏi quan trọng:

• Phong cách lãnh đạo tối ưu là gì?
• Đâu là động lực thúc đẩy con người?

Từ nghiên cứu của mình, TS. Hersey nhận thấy rằng không có một phong cách lãnh đạo nào là tối ưu nhất, vì nó phụ thuộc vào năng lực và sự sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ cụ thể của từng cá nhân.

Người quản lý cần lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với sự phát triển của từng cá nhân dưới quyền. Ví dụ, nếu một nhân viên đã có kinh nghiệm, mô hình sẽ đề xuất rằng người quản lý không cần phải hướng dẫn quá nhiều trong việc thực hiện nhiệm vụ. Ngược lại, đối với những nhân viên chưa có kinh nghiệm, người quản lý có thể cần chỉ dẫn cụ thể và giám sát công việc nghiêm ngặt để đảm bảo đội nhóm hiểu rõ mục tiêu và kỳ vọng.

Mô hình này chia thành 4 mức độ trưởng thành cụ thể:

1. Độ trưởng thành cao (M4): Những cá nhân có năng lực, kinh nghiệm, làm việc độc lập tốt và có sự tự tin cao.

2. Độ trưởng thành trung bình (M3): Những người có năng lực nhưng thiếu độ tự tin với khả năng của bản thân.

3. Độ trưởng thành trung bình thấp (M2): Những cá nhân sẵn sàng làm nhiệm vụ nhưng còn thiếu kỹ năng để làm việc hiệu quả.

4. Độ trưởng thành thấp (M1): Những cá nhân thiếu kiến thức, kỹ năng, không sẵn sàng để làm các công việc được giao.

3. Mô hình Hersey-Blanchard và 4 phong cách lãnh đạo

Hersey và Blanchard đã phân loại các phong cách lãnh đạo thành 4 loại dựa trên sự kết hợp giữa nhiệm vụ và mối quan hệ tại nơi làm việc:

3.1. Hướng dẫn (Telling)

Phong cách này được đặc trưng bởi việc nhà lãnh đạo chỉ thị từ trung bình đến cao và mối quan hệ từ trung bình đến thấp. Quyết định được đưa ra nhằm đẩy nhanh quá trình hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời chia sẻ kinh nghiệm của cấp trên cho cấp dưới. Giao tiếp chủ yếu diễn ra theo chiều từ trên (cấp quản lý) xuống dưới, trong đó, nhà lãnh đạo theo tình huống chú trọng đặt câu hỏi nhằm kiểm tra mức độ hiểu rõ công việc của nhân viên (ví dụ: “Bạn có thắc mắc gì về những chỉ thị mà chúng ta vừa thảo luận không?”).

Phương pháp hướng dẫn là cách tiếp cận ngắn hạn, phù hợp với những nhân viên chưa có kinh nghiệm, hoặc bị hạn chế về kỹ năng và động lực làm việc. Nếu lựa chọn hướng tiếp cận này, cấp quản lý cần phải giám sát chặt chẽ hơn – nhằm mục đích ghi nhận dấu hiệu tiến bộ từng bước của cấp dưới.

3.2. Thuyết phục (Selling)

Phong cách lãnh đạo thuyết phục chú trọng vào cả hai yếu tố Chỉ thị và Quan hệ. Người lãnh đạo vẫn duy trì quyền quyết định về những gì cấp dưới phải làm, phương pháp và thời hạn hoàn thành công việc. Tuy nhiên, đôi bên sẽ dành thời gian thảo luận về tầm quan trọng của công việc và vai trò của cấp dưới đối với lợi ích chung. Bên cạnh đó, cấp lãnh đạo cũng chủ động ghi nhận sự nhiệt tình, quan tâm, sẵn sàng học hỏi và tích lũy kinh nghiệm của nhân viên.

Phong cách này nuôi dưỡng hiểu biết và sự tận tụy với công việc của nhân viên. Hướng tiếp cận này phù hợp khi nhân viên có kinh nghiệm hạn chế, nhưng cho thấy sự tự tin và động lực phát triển kỹ năng theo định hướng của cấp trên. Hiệu quả thực tế sẽ phụ thuộc nhiều vào quan sát trực tiếp của người lãnh đạo, tần suất các thảo luận phản hồi hiệu suất và đối thoại đôi bên.

3.3. Tham gia (Participating)

Lãnh đạo tham gia hay còn gọi là lãnh đạo hợp tác – chú trọng vào việc phát triển (Quan hệ), thay vì điều khiển (Chỉ thị) nhân viên dưới quyền. Đối với cách tiếp cận này, cấp quản lý tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao mà không yêu cầu quá cao về trách nhiệm và sự tận tụy.

Mục tiêu của phong cách này là tạo ra sự thống nhất nội bộ. Nhân viên có thể đã thành thạo công việc, nhưng vẫn chưa hoàn toàn đủ tự tin đối với nhiệm vụ được giao. Trong trường hợp khác, họ có thể có năng lực, nhưng lại thiếu động lực và tinh thần trách nhiệm. Dù là trường hợp nào đi nữa, cấp quản lý cần đặt các câu hỏi mở nhằm hỗ trợ nhân viên nhận ra nguồn gốc của tình trạng kém hiệu suất hiện tại và đưa ra giải pháp khắc phục.

3.4. Ủy quyền (Delegating)

Đối với phong cách lãnh đạo theo tình huống này, cả hai yếu tố Chỉ thị và Quan hệ đều không còn quá quan trọng. Thay vào đó, nhân viên được tự do hoàn thành nhiệm vụ được giao theo tốc độ và cách riêng của họ – cũng như có đủ tự tin và động lực đối với công việc.

Mục đích của hướng quản lý này là nuôi dưỡng năng lực tự chủ của nhân viên. Phong cách Ủy quyền phù hợp với đội ngũ nhân viên đã có kinh nghiệm cũng như động lực phát triển bản thân. Khác với phương pháp Hướng dẫn, quá trình giao tiếp thường diễn ra theo chiều ngược lại – từ dưới lên trên. Trong đó, nhà lãnh đạo thường đặt cho nhân viên những câu hỏi gợi mở cao như: “Theo quan điểm của bạn, điều gì trong công việc đang diễn ra hiệu quả, và điều gì chúng ta cần xem xét thay đổi trong tương lai?”

4. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Goleman

Daniel Goleman, tác giả của cuốn sách “Emotional Intelligence” (Trí tuệ cảm xúc), đã phân loại các phong cách lãnh đạo theo tình huống thành 6 loại khác nhau:

1. Lãnh đạo huấn luyện: Những người này tập trung vào sự phát triển cá nhân và kỹ năng của nhân viên. Họ đặc biệt thấu hiểu nhân viên của mình, từ đó biết khi nào cần hỗ trợ và hướng dẫn.

2. Lãnh đạo dẫn đầu: Đặt ra kỳ vọng cao đối với các thành viên trong nhóm, thường phù hợp với các start-up năng động muốn dẫn đầu và đối mặt với thách thức.

3. Lãnh đạo dân chủ: Đặt sự hợp tác lên hàng đầu, giúp xây dựng linh hoạt và trách nhiệm của từng thành viên trong nhóm, mặc dù đòi hỏi nhiều thời gian và không phù hợp trong tình huống khẩn cấp.

4. Lãnh đạo kết nối: Tập trung vào việc xây dựng niềm tin và tinh thần đồng đội bằng cách đặt nhân viên lên hàng đầu, thường được sử dụng khi tinh thần nhóm suy giảm.

5. Lãnh đạo định hướng: Tinh thông trong việc phân tích vấn đề và xác định thách thức, phù hợp trong môi trường không có định hướng cụ thể, yêu cầu nhân viên tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề.

6. Lãnh đạo chỉ huy: Dùng mệnh lệnh để yêu cầu cấp dưới thực hiện, thường có tầm nhìn rõ ràng về mục tiêu và cách tiếp cận công việc. Đôi khi có thái độ cưỡng chế và độc đoán.

5. Ưu điểm và nhược điểm lãnh đạo theo tình huống

Ưu điểm

Lãnh đạo theo tình huống có thể mang lại nhiều lợi ích cho cả người lãnh đạo và nhóm hoặc tổ chức. Một số ưu điểm của phong cách này bao gồm:

• Linh hoạt: Giúp các nhà lãnh đạo linh hoạt áp dụng các phong cách lãnh đạo phù hợp trong từng tình huống cụ thể.
• Tạo môi trường làm việc thoải mái: Mục tiêu là đáp ứng phù hợp với từng nhu cầu của nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái.

• Xem xét cấp độ phát triển: Phong cách này xem xét các cấp độ phát triển khác nhau của nhân viên và hỗ trợ giải quyết các nhu cầu và kỹ năng của từng cá nhân.
• Đơn giản và linh hoạt: Áp dụng rất đơn giản, chỉ cần đánh giá tình huống và điều chỉnh khi thấy phù hợp.

Nhược điểm

• Gây hiểu lầm: Có thể gây hiểu lầm trong tổ chức khi người lãnh đạo thay đổi cách tiếp cận liên tục để đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng nhóm hoặc cá nhân.
• Tập trung vào mục tiêu ngắn hạn: Thường tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn, có thể dẫn đến việc bỏ qua các mục tiêu dài hạn.
• Không hiệu quả trong các nhiệm vụ lặp đi lặp lại: Thường không hiệu quả khi cần hoàn thành các nhiệm vụ lặp đi lặp lại.
• Gánh nặng trách nhiệm lên nhà quản lý: Thường đặt nhiều trách nhiệm lên nhà quản lý, dẫn đến khả năng sai sót trong quyết định.

6. Lưu ý khi ứng dụng phong cách lãnh đạo theo tình huống

Có thể gây bối rối

Không phải lãnh đạo nào cũng ngay lập tức áp dụng linh hoạt được 4 phong cách lãnh đạo khác nhau của mô hình này. Thời gian đầu khi đưa phong cách lãnh đạo theo tình huống vào doanh nghiệp, nhân viên của bạn có thể cảm thấy bối rối khi lãnh đạo không nhất quán trong cách giải quyết vấn đề và làm việc với nhân sự của mình.

Không dành cho tất cả mọi người

Trên thực tế, không phải nhà lãnh đạo nào cũng có đủ quyền hạn để liên tục thay đổi cách lãnh đạo và giải quyết vấn đề theo từng tình huống. Đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp có hệ thống quản trị chặt chẽ, lâu năm, hoặc với các quản lý cấp trung – những người đứng giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên phía dưới. Sự hạn chế về quyền hạn có thể khiến việc ra quyết định bị chậm trễ, do cần thông qua lãnh đạo cấp cao hơn, do đó, không phát huy được tối đa lợi ích của mô hình lãnh đạo này.

Đòi hỏi sự linh hoạt cao

Mô hình lãnh đạo theo tình huống đòi hỏi người lãnh đạo phải sử dụng thuần thục những khung đánh giá nhân sự và trau dồi khả năng lãnh đạo linh hoạt của mình. Không dễ để “đọc vị” một nhân viên và xếp họ vào một trong bốn nhóm và đưa ra phương án tiếp cận phù hợp trong thời gian ngắn. Đây đều là những nhiệm vụ đòi hỏi sự tập trung cao, phản ứng nhanh trong khi vẫn phải duy trì liên kết với tầm nhìn và mục tiêu dài hạn.

7. Ví dụ lãnh đạo theo tình huống

Trên thực tế, bất kỳ môi trường nào tập trung đẩy mạnh về doanh số và lợi nhuận đều là cơ hội để áp dụng các nguyên tắc lãnh đạo tình huống.

Ví dụ, các đội thể thao điển hình về khả năng lãnh đạo tình huống bởi vì các đội hình liên tục thay đổi, các huấn luyện viên luôn phải sáng suốt đưa ra lối đi phù hợp cho đội. Ngoài ra, bài viết đề cập đến hai nhà lãnh đạo nổi tiếng đó là Dwight Eisenhower và Pat Summitt.

Dwight D. Eisenhower

Dwight D. Eisenhower là tổng thống Hoa Kỳ sau Thế chiến II. Ông được biết đến với khả năng ngoại giao tốt và năng lực khiến các nhà lãnh đạo đồng minh sẵn lòng hợp tác để đánh bại cỗ máy chiến tranh của Đức Quốc xã. Quân đội đã dạy ông cách ra lệnh và chỉ đạo các cuộc tập trận quân sự.

Đặt trong hoàn cảnh lúc ấy, Eisenhower cần trở thành một chính khách không chỉ để quản lý các tính cách mạnh bạo của các nhà lãnh đạo đồng minh, mà còn phải tranh cử tổng thống và sau đó ông đã thành công đắc cử trong hai nhiệm kỳ.

Patricia Sue Summitt

Patricia Sue Summitt là huấn luyện viên trưởng của Tennessee Lady Volunteers trong hơn 38 năm. Cứ sau vài năm, cô lại phải đối mặt với việc xây dựng một đội bóng rổ hoàn toàn mới. Mặc dù vậy, cô đã kết thúc sự nghiệp của mình với thành tích chung 1.098-208 với tư cách là một huấn luyện viên bóng rổ ứng biến với thể trạng đội bóng của mình. Cô được bổ nhiệm làm huấn luyện viên trưởng cho đội bóng rổ nữ của Hoa Kỳ trong Thế vận hội năm 1984, nơi đội giành huy chương vàng.

Kết luận, phong cách lãnh đạo theo tình huống là một công cụ quan trọng giúp các nhà lãnh đạo thích ứng và thành công trong môi trường kinh doanh đang thay đổi liên tục. Việc áp dụng phong cách lãnh đạo theo tình huống cũng là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự linh hoạt và sẵn sàng thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Với việc thực hiện các nguyên tắc và chiến lược một cách có chủ đích, các nhà lãnh đạo có thể xây dựng một môi trường làm việc tích cực và động viên sự phát triển cá nhân cũng như của tổ chức.